| | 悬在中国企业头顶上的八颗定时炸弹 文 / 天上的虫子 | | | | | |
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| 企业作为市场经济的主体之一，从其第一天起就面临着各种各样的来自内部和外部的风险，纵观企业的发展历程，规律性地存在着以下几种风险，并伴随着企业的成长历程阶段性发生作用。
一、市场开发风险
这是中国民营企业面临的第一大风险，也是所有的企业从成立第一天起就面临的问题，尤其是市场经济已经相对发达的今天，市场早已经由卖方市场转化为买方市场，任何产品和服务都经历过充分竞争或正面临着充分竞争的压力，在供过于求的市场要分上一杯羹，确实得有过人之力与过人之举，否则就会因为不能及时地被市场接受与容纳而淘汰出局。
据统计：中国民营企业平均寿命只有2．9年，其中有40%以上在创业期就死亡，其主要原因就是对市场竞争带来的增加的风险缺乏心理和物质上的准备，，对市场开发成本、营销成本、人才的积累成本等等根本不作任何考虑，企业设立后一旦三个月不能赚钱，马上灰心丧气，立即关门熄火。
根本原因在于准备不足，投资者或经营者用“卖方市场”的准备做“买方市场”的事，相当于只备刀枪、不备粮草的军队。准备不足是多方面的，其中投资与资本的准备不足，是根本的。
二、资本枯竭的风险
这是中国民营企业面临的第二大风险，世界上没有一个企业可以按照理想路径直接达到预定的目标，因为竞争的存在企业的发展的路径往往是因市场的要求和竞争对手变化而变化，因竞争必然带来的成本除了开发产品和提供服务必须的成本外还有以下随时都在变化的成本：
1、市场开发成本，产品和服务面对市场往往都有被接受与认可的过程，正常的情况下，市场开发的力度越大，产生回报速度就越快，这需要相当的投资和资本支撑。对此中小企业往往准备不足或者根本就没有准备。
2、企业维护成本，企业存在一天都需要成本，即使一分钱不赚依然要为企业的存在付出不变的成本，这也就是所谓的沉没资本，很多企业往往是因沉没资本准备不足而夭折。
3、失算或失败的学费。
这是所有企业死亡的根本原因，当企业的发展背离了预定的轨道，在市场上遭遇失算或失败资本耗尽，再无力东山再起，最后不得不断气闭眼。在中国60%的民营企业在五年内倒闭或破产，最后几乎都是因为这个原因步入死亡。
4、其它原因，比如违法犯罪、自然灾害、重大责任事故、对外不适当的担保等等，导致企业毁于一旦。
当企业的资本耗散殆尽，且不能获得新的注资，那么这个企业必死无异。
三、人才风险
其实企业从成立第一天起就需要各种各样的专业的人才，无论从生产服务还是经营管理，但是大多数企业出于各种原因，往往都是由投资者或老板自己边干边学边积累，如此小打小闹问题不大，但是企业一旦要步入规模或者上档次，马上就显得力不从心，马上招兵买马，但是市场上从来就没有招之即来，来之能战的人才。适用的人才都要经过一段时间的培养与磨合才能适合企业的需要。
中国民营企业不愿意为自己需要的人才付出代价、交纳学费，结果即使招来的人都是精兵强将，终将会因为能人之间的纷争不断，而使企业陷于内耗，一个人才济济企业却依然业绩平平甚至很快陷于危机，这样的现象在中国的民营企业中是比比皆是。
原因有：
1、企业不愿意为优秀人才支付与其才能相当的成本，所以往往寄希望于三流的人才创造一流的业绩。
2、不愿意为培养适用的人才付出学费，甚至是新老接替过程中因为裂变期导致企业暂时业绩下滑的代价。
3、企业缺乏人才新陈代谢的勇气和能力。
4、不允许人才犯错误。
没有人才，不会选择人才，不会经营人才，不会善待人才，不给人才以成长和适应的过程，一句话，没有人才想人才，有了人才不会用人才，这是中国企业面临着的一大风险。
在五到十年内死亡企业，往往与企业的人才战略或策略失败有关。
四、管理、制度、规则、流程风险
企业发展大凡经历五年后或者团队成员接受或超过一百人或者经营额或资产超过一亿元等完成了原始资本积累后，企业面临着严重的管理危机，原有的以老板个人为核心，事无巨细一切均由老板说了算的经营管理系统严重不适应企业的发展的需要，管理面临着系统化、职能化、专业化、制度化、流程化，企业从上到下，包括老板本人都得按规距办事，企业就要像手表一样，设计一个严密而精确的运转系统，以确保企业进行有效的生产、经营和管理，以实现预期的目标。
很多企业因为业绩增加了、人员增加了、事务增加了，企业的经营管理模式没有改变，所有的事务依然还在压到老板一个人身上，企业司内部机构不健全，职能不明确，权责不清晰，只要发生变故一律推给老板亲自处理，于是企业对内对外的事务也是按下了葫芦起了瓢，老板就像个消除队队员，天天一大堆的事务要处理，同时还要处理来自内部和外部的各种矛盾的纷争。
由于企业除了老板外其余的人都没有明确的责任，一个企业如果99%的人都没有责任心，风险无处不在，老板纵使有三头六臂也，七十二变化也终难抵住四处的企业的船漏。此时不是老板亡就是企业亡。
五、体制的风险
我国的公司法定的模式几乎照搬了西方的公司模式，股东会领导下董事会、总经理、监事会制，这种模式来自于西方。
首先来自于宗教文化，每一个人都是上帝罪恶的孩子，上帝面前人人平等，平等的基础是因为每一个人都是罪人。
其次源自于每人一杆枪，所有的人都必须尊重自己的承诺或公约，否则就会面临背后一枪的风险。
由于这种特殊的历史背景与文化渊源，西方的公司制度是以愿意服从管理、服从制度、服从法律、遵守承诺的一群人为基础的。而在中国特权与等级思想源源流长且根深蒂固，传统的管理模式始终是一群有刀枪的人、一群有权势的人、一群有财富特权阶层对一群手无寸铁、无权、无钱的人的统治，所以目前公司法法定的模式，成了个一小部分人享受特权和专制的合法袈裟和遮羞布。
在以人、财、物为核心的权利本位思想的魔咒的作用下，无论是国企、民企、私企都是在高度集权的领导下，虚设一切监督和旁落一切约束。导致公司治理中没有实质性的制衡体制，如此公司成也萧何，败也萧何。
这种状况不改，公司治理中权力失衡和因权力失衡而导致的决策风险无法从根本上解决，因而只要是在中国的土地上由中国人组成的公司，必须设定一票否决权，而不仅仅照搬西方的大民主模式。
在股东大会、董事会、经营管理活动中必须设定一票否决权，赋予特定的机构、部门或个人一票否决权。从实践的角度看，万科公司实行财务经理和人力资源部经理的一票否决权的做法，值得借鉴。同时也有待于在实践中进一步完善和发展，以尽快摸索出具有中国特色的公司治理模式。
现有中国的企业大都面临或经历的是在实质上的集权与专制和形式上的制约阶段，因为公司权力大都没有有效的约束、监督与制衡，当公司的发展到了一定的时候，公司往往会因经营管理中的错误的决策而让公司陷于危机或死亡。
六、决策风险
决策的风险往往是由于信息与资源（技术、人才、管理、资本、品牌、市场等）不对称造成的，导致企业去做不该做的事，做没有能力做的事或者把该做的事做歪了、能做好的事做坏了。
决策的内容有二：
1、 决定做什么。
2、 决定由什么样的人来做什么。
决策的风险往往是由于没有强有力的否决权造成的，这是与第五大风险相辅相成的。
海尔集团张瑞敏的“如履薄冰、如临深渊”经典之语，可窥一斑。
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